성과와 평가에 대한 이해(OKR과 보상을 분리해야하는 이유)

 OKR를 기업에 잘 도입하기 위해서는 평가에 대한 이해가 필요한 것 같습니다. OKR를 도입한다고 하면 사람들은 가장 먼저 '평가는 앞으로 어떻게 되는 겁니까?'라는 질문을 합니다. 이런 문의가 너무 많아서 평가에 대한 설명을 하지 않을 수 없습니다. 또 OKR 관련 도서나 인터넷에는 'OKR과 보상은 분리'하라고 되어 있습니다. 왜 그런지 설명도 없이 친구로 남으라고 합니다. 그래서 이번 포스팅에서는 성과평가는 어떻게 해야하는지 고민해보고, 왜 OKR과 개인 평가를 분리해야하는지 알아보겠습니다.

 

<평가 기반>

 평가의 사전적 의미는 '가치'나 '수준에 대해 좋고 나쁨'을 판단하는 것입니다. 기업에서 일반적으로 수행하는 평가는 기업가치, 투자 대안(주식, 증권, 부동산, 생산설비, 노후자산 교체, 처분, 시스템 개발, 사업계획,...), 조직, 개인, 기타 등등이 입니다. 실생활에서 우리가 은행이나 증권사에 맡긴 돈을 평가할 때는 우리 계좌에 찍힌 투자수익률로 평가합니다. 기업에서 하는 평가도 이러한 기본 원리에 근간하여 평가합니다. 즉, 평가는 투입량과 산출량을 비교하는 것입니다.

 

평가 = (산출 - 투입) / 투입

산출 = 수익, 부가가치

투입 = 비용, 제조원가

 

기업에서 성과란 이윤 극대화를 의미합니다. 조직(팀, 사업부)과 개인 구성원의 성과도 이윤극대화에 초점을 맞추고 있죠. 그렇기 때문에 조직이든 CEO를 포함한 개인이든 성과는 수익과 비용에 근거해야 합니다. 그래야 합리적인 보상 수준을 정할 수 있고 서로 납득이 가능하기 때문입니다.

 

<조직 평가>

 일반적으로 조직의 성과는 관리회계를 통해 측정이 가능합니다. 회사의 재무회계 손익을 매월, 매분기, 매년 공시하는 것처럼 관리회계를 통해 공정별, 사업부별 손익을 계산합니다. 이전 포스팅에서도 말씀드렸지만, 성과는 지금 당장의 이윤만을 의하는 것이 아닙니다. 미래에 벌어드릴 이윤을 모두 포함해야 하죠. 그렇게 때문에 사업부별로 시장성, 효율성, 개선 가능성 등을 고려하여 조직을 평가해야 합니다.

 

<개인 평가>

 개인에 대해서는 먼저 '성과 평가'와 '개인 평가'를 구분해야 할 필요가 있습니다. 성과 평가는 성과 자체에 대한 평가이고, 개인 평가는 개인에 대한 회사 구성원으로써 가치를 평가하는 것이기 때문입니다. 예를 들어 A라는 직원이 a라는 프로젝트를 추진했을 때, 성과 자체에 대한 평가는 a프로젝트에서 발생한 수익과 비용을 평가하는 것이라면, A직원에 대한 평가는 A를 고용하는 동안 앞으로 얼마나 이와 유사한 사업을 많이 추진할 수 있을 것인가라는 관점에서 평가되어야 합니다.

 

개인의 성과물 자체에 대한 평가 = (a프로젝트 수익 - a프로젝트 비용) / ( a프로젝트 비용)

 

 개인 평가에 대해서는 위와 같은 수식에 따라 계산할 필요는 없습니다. 중요한 것은 이와 같은 관계를 명확히 이해하는 데 있습니다.  기업의 성과나 조직 성과는 회사 내부에 축적한 데이터가 많고, 성과의 변동성도 작기 때문에 예측이 가능합니다. 예측 수준과 실제 수준을 비교함으로써 기대를 초과하는 성과를 달성했는지 그렇지 못 했는지 알 수 있습니다. 반면, 개인의 경우 내부에 축적된 데이터가 많지 않을 뿐더러, 정형화되지 않고, 성과의 변동성도 크기 때문에 예측도 평가도 어렵습니다. 또 관리자의 성향에 따라 수익, 비용, 가능성(확률)이 다릅니다. 그렇기 때문에 정량적으로 계산하기 보다 이러한 변수들에 영향을 미치는 요소를 파악하는 것이 중요할 것입니다.

 

 개인을 제대로 평가하기 위해서는 아래와 같은 사항들이 종합적으로 고려되어야 합니다.

항목	내용
유형 분류	아이디어가 많고 사업을 개발하는 기획 전문가형인지, 기존에 있는 사업을 키우는 데 전문가형인지, 지식과 노하우를 전달하고 조언을 해주는 전문가형인지 구분이 필요하고 각각에 맞는 방식으로 평가해야 할 필요가 있습니다.
홈런 타자와 출루율이 높은 타자	개인의 과거 성과물을 세밀하게 분석해보면 홈런 타자형인지, 출루율이 높은 타자형인지 구분이 됩니다. 물론 출루율이 높은 타자도 홈런을 칠 때가 있으니 평가에 주의가 필요합니다. 홈런타자와 출루율이 높은 타자 중 누가 더 가치가 있는지 판단하는 것은 어렵습니다. 과거 실적을 토대로 예측을 해보지만 과거가 내일을 말해줄 수는 없습니다. 어쨌든 팀 성적을 끌어올리기 위해서는 두 분류 모두 필요한 것은 틀림 없습니다.
눈에 보이는 성과물과 눈에 보이지 않는 성과물	회사의 전략과제나 주요 프로젝트의 경우 눈에 보이는 성과물입니다. 이들은 대체적으로 MBO를 통해 평가 받죠. 하지만 의도적이든 의도적이지 않든 프로젝트 수행과정이나 일상업무 속에서 정리한 매뉴얼이라든지, 소소한 개선 사항들이 회사의 효율을 증가시키는 경우가 많습니다. 이러한 눈에 보이지 않지 않는 성과물들은 대체로 회사 이익에 장기적으로 영향을 미치기 때문에 관리자는 이를 발견하고 제대로 평가할 필요가 있습니다.
시간적 요소	결과물과 개인의 활동 간의 연관성을 검토할 필요가 있습니다. 직원의 활동과 관계없이 이전 담당자의 결과물이 그 활동시기와 겹치는 경우가 있고, 직원 활동이 완성되었지만 결과물이 나중에 발현되는 경우가 있기 때문입니다. 예를 들면 2020년도에 생산설비를 설치했는데, 2021년에 생산이 시작되는 경우, 실제 설치에 대한 결과는 올해가 지나고 나서야 알 수 있습니다. 하지만 그 직원을 제대로 평가하기 위해서 관리자는 2021년에 벌어질 일들을 미리 예측해야할 의무가 있습니다.
롤모델	기업에서 생산성을 높이는 가장 쉬운 방법은 바로 공장을 증설하는 것입니다.현재 실적이 좋은 공장과 동일한 공장을 똑같이 만듦으로써 생산성을 높일 수 있습니다. 그럼 사람에 대해서는 어떻게 해야 할까요? 교육이라는 방법도 있지만, 가장 효과가 좋은 방법은 회사에 롤모델을 만들어주는 것입니다. 우수한 직원을 승진시키고 보상해줌으로써 회사에 롤모델을 만들 수 있고, 젊은 직원들은 그를 롤모델로 삼고 유사한 행동유형을 가질 것입니다. 하지만 이를 잘못 이용하면 반대효과가 나기도 합니다.

 이렇듯 개인을 평가하기 위해서는 많은 요소들이 필요합니다. OKR은 개인을 평가하는데 일부 요소에 지나지 않거나 참고할 사항입니다. 그렇기 때문에 OKR을 보상과 직접 연계하는 것은 합리적이지도 않고 공정하지도 않습니다.

 

구글의 최고인사책임자를 지낸 라즐로 복은 그의 저서에서 "구글의 성과평가에서 OKR이 차지하는 비중은 1/3 미만이다."라고 밝혔습니다. 위와 같이 개인을 평가해야 하는데 고려해야할 사항들이 많기 때문일 것입니다.

 

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