OKR 성공적 도입을 위한 이해2 - 버려야할 것들

업력이 긴 기업에서 OKR를 성공적으로 도입하기 위해서는 과거에 해왔던 관행들을 버려야 합니다.

 

<버려야할 것들1 - X형 이론의 인간관>

구성원이 도전적인 목표를 수립할 수 있도록 X형 이론의 인간관(성악설)을 버려야 합니다. X형 인간관은 '원래 사람은 일을 싫어한다. 그래서 가능한 일을 조금만 하려든다. 책임을 지기 싫어하고 회피하려고 한다. 야망이 없기 때문에 시키는 일만 한다.'라는 사상에 근거하고 있습니다. 이러한 인간관을 가진 관리자들은 부하 직원이나 다른 관리자들을 신뢰하지 않기 때문에 철저한 통제를 하기 원합니다. 중앙집권적으로 목표를 수립하고, 통제하고, 결과물을 재검증하려고 하죠.

신뢰하지 않는다는 것을 깨달은 사람들은 더욱 더 무책임한 행동으로 일관할 것이고, 관리자들은 이러한 행동을 보고 더욱 더 통제하려고 할 것입니다. 이러한 조직 문화에서는 구성원의 자기효능감을 낮추고, 구성원으로부터 자기결정권을 빼앗기 때문에 동기부여를 할 수 없을 것입니다. (이와 관련된 조직심리이론은 이전 포스트를 참고해주세요.) 

 

조직이 민접하고 유연하길 바라신다면, 목표 수립 과정에서 시간을 많이 빼앗는 요소를 버려야 할 것입니다.

OKR의 창시자인 앤드루 그로브는 그의 책 '하이 아웃풋 매니지먼트'에서 아침 식사를 제공하는 레스토랑의 예를 들며 다음과 같이 이야기 했습니다. "우리가 해야할 첫 번째 일은 전체적으로 운영을 좌우하는 단계를 찾아내는 것이다. 이를 '제한단계(limiting step)'로 명명하며, "핵심은 시간이 가장 오래 걸리는 단계(혹은 가장 어렵거나, 가장 민감하거나, 가장 비용이 많이 드는 단계)를 기준으로 생산 흐름을 구성하는 것이다."라고 했죠.

 

앤디는 목표성과관리에서 시간이 가장 오래 걸리는 단계가 무엇인지 알고 해결하였습니다. 과거(우리에게는 현재도 포함) MBO와 같은 목표를 설정하는 것은 시간이 너무 오래 걸리고, 힘든 과정이였습니다. 목표성과관리(MBO나 OKR)의 궁극적 목적은 개인으로 하여금 동기부여를 해서 성과를 극대화하는 것입니다. 이 목적을 달성하기 위해서 우리의 인건비와 시간 낭비하게 하는 과정을 제거해야겠습니다.

 

MBO는 일반적으로 다음과 같은 모습입니다. 아마 대부분의 기업들에서 이런 형태를 유지하고 있을 것입니다.

또는 새로 성과관리체계를 도입하려고 하는 기업들도 아래와 같은 형태를 생각하시겠죠. 

<MBO 형태>

 위 형태는 불필요한 요소를 많이 포함하고 있어, 개인들이나 관리자 조차 시간 및 에너지를 많이 쓰게 합니다.

 

<버려야할 것들2 - 등급구간>

등급구간(또는 등급평가기준)은 목표를 불명확하게 만듭니다. 목표 외에 숫자들로 채워지기 때문에, 무엇이 목표인지, 그리고 그 기준은 무엇인지, S가 목표인지?, A가 목표인지?, B가 목표인지 헷갈리게 되고 이에 대한 기준을 마련하는 것도 매우 어려운 일입니다. 그리고 등급구간을 정하는 일은 필요가 없으면서, 매우 어렵고, 시간 소모적입니다. S를 목표로 할 때, A는 얼마만큼이 적당한 것인지 또는 C나 D는 얼마가 되어야하는지 등을 기준을 정하고 그에 맞는 계산해야 하기 때문입니다. 또한 전년도 수준의 실적이 얼마인지, 그것을 어드 등급수준으로 정해야하는지 등을 기준을 결정하기란 거의 불가능 합니다. 또, 가능하다고 해서 어디에서나 통용되는 논리이냐, 예외는 없는가에 대해서 아무도 장담할 수 없습니다. 왜냐하면 목표라는 것이 원래 외부환경 요소와 개인의 역량, 팀의 지원 또는 회사의 지원에 따라 달라지기 때문입니다.

 

<버려야할 것들3 - 가중치>

가중치는 어떤 활동에 자원을 집중 투입해야 하는지 알려준다는 점에서 좋은 정보이지만, 가중치를 정하는 과정에서도 시간이 많이 소모됩니다. 가중치도 등급구간과 마찬가지로 고려해야할 사항들이 많기 때문입니다. 또한 시기에 따라서 자원의 투입 정도를 조절해야 하기 때문에 연간 일정한 가중치를 정하고 유지한다는 것은 어려운 일입니다. 실은 가중치는 매우 간단한 방법으로 해결이 됩니다. 정말 중요하고 내 에너지를 모두 쏟아야 한다면 그 목표나 항목은 1개이거나 그와 관련된 목표의 수가 늘어날 것입니다.

 

<버려야할 것들 4 - 개인점수 또는 팀점수>

점수 산정은 목표에 대한 현황, 방향을 알려주는 것에 그쳐야지, 개인이나 팀점수를 산정하는 것은 의미가 없습니다. 개인이나 팀 성적을 매기는 방식에 대한 절대 논리도 없고, 만점에 대한 기준 마련도 불가능하기 때문입니다.

'개인이나 팀 성적이 100점이다'라는 것은 무슨 의미 일까요?  수능에 비유하자면, 같은 날 수능을 치루는데, A형 시험지, B형 시험지의 난이도가 다르고, 문항수도 다르다고 했을 때 어떻게 평가를 해야 할까요? 그리고 도와주는 사람의 수(팀원 수)가 차이가 난다면 어떻게 조정을 해야할까요? 방법은 있습니다. 절대적인 논리를 만들어 적용하자고 한다면 과제별로 경제적 가치를 산출하고, 향후 미래에 창출될 이익의 현재가치를 계산하고 팀 구성원에 대한 인건비와 역량을 계량화하는 방법을 거치면 됩니다. 하지만 그 절대논리를 만들고, 적용하는 데 우리 모두의 시간과 에너지를 써버리게 될지 모릅니다.

 

<버려야할 것들 5 - 목표와 보상의 연결줄>

존은 본인의 저서에서 "지속적 성과 관리 시스템으로 넘어가고자 할 때 기업이 가장 먼저 해야할 일은 OKR과 보상(연봉 인상 및 보너스)를 구분하는 일이다."라고 강조를 하고 있습니다. 보상과 목표 설정의 연결고리를 끊지 못하면 사람들은 목표 설정에 소극적으로 행동을 하게 되고 경영자와 관리자도  X형 이론의 인간형이 되어 조직을 얼어붙게 만들 것입니다. 목표 수립은 개인과 조직의 내적동기를 불어 일으키는 도구여야 하는 것입니다. 보상과 관련해서는 OKR과 직접적인 연계성을 유지하기 보다는 전략적 보상 방법을 고려해야 합니다. 구글에서도 성과 평가에서 OKR이 차지하는 비중은 3분의 1미만이라고 합니다. 구글에서도 목표를 잘못 세우는 일이 종종 벌어지고, 외부요소로 중간에 중단되어 새로 시작해야하는 일이 많다고 합니다. (시간이 허락한다면, 나중 포스트에서 '자기결정론'과 '전략적 보상이론'에 대해 소개하겠습니다.)

 

 

 

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