OKR 성공적 도입을 위한 이해1 -OKR과 KPI 차이 완전 정복

 

요즘 OKR를 도입하고 있는 회사들이 점점 많아지고 있습니다.

하지만 OKR의 역사가 짧은 것은 아님에도 기업들이 OKR를 도입하는데 어려움을 겪고 있거나 도입 이후 포기하는 사례가 발생하거나 형식적인 절차로 치부하는 경우가 있는 것 같습니다. OKR은 역사가 짧은 기업들에게 좋은 성과관리 도구로써 환영을 받지만 역사가 오래된 기업에서는 이전 성과관리 체계로 인해 많은 혼란을 겪습니다.

이는 OKR과 이전 성과관리 체계를 정확히 구분하지 못하는 데서 발생하는 문제입니다.

기업이 OKR를 도입하여 성과를 극대화하려면 OKR과 KPI에 대해 차이점을 명확히 집고 넘어가야 하겠습니다.

 

<KPI>

KPI의 정의는 핵심성과지표(Key performance indicator)로 기업의 성과를 평가하기 위한 것입니다.

잘 이해되나요? 실은 KPI로 조직을 잘 관리하려면 KPI에 대해 잘 이해해야 합니다. 그러기 위해서는 기업의 성과가 무엇인지 알아야 합니다.

 

기업의 성과란 무엇일까요?

기업의 성과란 기업의 궁극적으로 추구하는 목적을 달성하는 것입니다.

많은 경영학 서적들이 말하는 것과 같이 기업이 궁극적으로 추구하는 목적, 존재의 이유는 이윤 추구입니다.

그것도 극대화하는 것이죠. 이윤 극대화는 오늘만의 이윤을 극대화하는 것이 아니고 기업이 존속하는 기간(무한대) 동안 이윤을 극대화하는 것입니다. 즉 지속적으로 이윤을 늘려가야 하는 것입니다.

 

기업의 성과는 다음과 같은 함수로 표현이 가능합니다.

 

성과=f(시장 갯수, 시장 규모, 성장률, 경쟁력, 매출, 생산력, 생산설비, 생산효율,인력, 교육,…, 자본, 순이익)

 

KPI는 위 함수에 포함된 변수를 관리하는 것과 연관됩니다.  

실제로 기업을 평가할 때(예: 영업권 산정 할 때) 재무사항 외에도 다양한 내부 요소를 반영합니다.

더 나아가 KPI를 이용하여 프로젝트, 프로그램이나 제품 등을 평가할 때도 사용됩니다.

KPI로 가치와 관련된 전반적인 모든 사항을 관리할 수 있는 것이죠.

그런데, 여기에 한가지 문제점이 있습니다. KPI는 성과평가하는 데 유용하지만, 성과를 올리도록 하는 데는 유용하지 않습니다. 왜냐하면 성과를 올리려면 조직의 구성원들로 하여금 동기부여가 되도록 해야 하는데 난해한 KPI로는 동기부여를 하는데 어려움이 있습니다.

 

그래서 필요한 것이 개인의 성과관리입니다.

 

 <OKR>

먼저 OKR은 무엇일까요? OKR는 Objective and key result의 약자입니다. 매우 새로운 것 같죠?

실은 OKR은 1954년도 피터 드러커가 소개한 MBO(Management by objective)와 다르지 않습니다. 애드윈 로크의 목표설정이론에 근거하고 있죠. 존도어의 스승이라고 알려진 앤디 그로브(전 Intel CEO)는 Intel에서 MBO를 수정한 IMBO로 사용하였다가 이후에 MBO와 구분을 명확하게 짓고자 OKR로 명칭을 바꿨습니다. 목표설정이론의 주된 내용은 ‘구체적인 목표를 주고, 쉬운 것보다 약간 어려운 목표일수록 동기부여에 효과적이다.’라는 것 입니다. 그런데, 왜 MBO의 명칭을 버리고 OKR이라고 했을까요? 이는 조직구성원의 생각을 바꾸기 위한 패러다임 변화를 꾀하기 위한 것이 였습니다. 동일한 이름으로는 조직문화를 바꿀 수 없던 것이 였습니다.

 

MBO가 성과관리 도구로써 기능을 상실하게 된 ‘겉으로 들어 난 주된 이유’는 첫째 소극적 목표 수립, 둘째 성과-보상 연계, 셋째 공정성 부족입니다. 하지만 MBO의 실패의 진짜 원인은 조직심리에 대한 이해가 부족했기 때문입니다. OKR의 주요 조직심리에 대해 알아보겠습니다.

 

<OKR- Y형 인간관>

지금도 여전하지만 과거에는 X형 인간관을 가진 관리자들이 더 많았습니다. 우리에게는 성악설이라는 명칭이 익숙할 텐데, X형 인간관에서는 사람은 원래 수동적이며, 책임을 싫어한다고 보고, 철저한 감독, 통제를 해야 한다고 보았습니다. 하지만 더글러스 맥그리거라는 심리학자가 1960년에 사람들은 Y형 인간이라고 주장하였습니다. 노동이란 극히 자연스러운 것이고 적절한 조건만 갖춰지면 적극적으로 책임을 지고 일을 완수한다는 것입니다. 나아가 사람들은 자신에게 주어진 목표를 달성하기 위해서 스스로 통제하고 관리를 합니다. 따라서 성과를 올리기 위해서는 개인들로 하여금 권한을 갖게 하고 일을 재량에 맡기는 것이 좋다고 하였습니다. 그러기 때문에 MBO나 OKR의 목표는 관리자와 직원이 함께 정하도록 하고 있습니다.

 

<OKR- 자기결정이론>

자기결정이론은 ‘자기 일은 자기가 결정하려고 한다’는 이론입니다. 이 이론의 특징은 내적보상(즐거움, 보람, 가치관 일치)을 가진 직원에게 외적보상(인센티브 같은 것)을 주면 오히려 성과가 떨어진다는 것입니다. 이는 자기가 자기결정권을 잃어버렸다고 착각하기 때문입니다. 우리가 봉사활동에서는 힘든 일도 마다하지 않지만 동일한 일을 급여를 받고 했을 때 의욕이 나지 않는 것과 같습니다. 그러기 때문에 OKR에서는 성과와 보상을 구분해야 한다고 하고 있죠. 또한 협력을 강조하고 있는데, 이는 타 부서의 비협조가 달성여부에 성패를 좌우하여 자기결정권을 뺏으면 안되기 때문입니다.

 

<OKR- 공정성 이론>

공정성 이론에서는 자신의 공헌에 대해 정당하고 공평한 대가를 받길 원하고 그 정당성 여부는 자기 공헌과 보상만으로 판단하지 않고 타인과 비교하고 불공정하다고 생각하면 노력을 줄이거나 이직, 보상을 더 요구한다고 주장하고 있습니다. 이러한 공정성이 보장되지 않으면 직원들은 업무 의욕을 상실하게 되죠. 공정성이 보장되기 위해서는 배분과정, 절차에 대해서 공정해야 하는데, OKR에서는 개인의 OKR를 공개함으로써 이를 해결하고 있습니다.

 

(앤드루 그로브의 저서 '하이 아웃풋 매니지먼트'를 보면 OKR 사상은 애브러험 머슬로우의 욕구 5단계 이론에 근거하고 있는 것 같다. 하지만 욕구 5단계 이론은 하위 욕구가 충족되어야 상위 욕구로 이어진다는 이론으로 동기부여를 위해서 개개인에 맞는 하위욕구를 충족시켜줘야한다는 이론이다. 인텔 직원들의 급여 수준이 상당했다는 점을 보았을 때, 앤디는 인텔 직원들은 최상위 욕구인 자아실현에만 의미를 두고 있다는 취지로 머슬로우의 욕구단계이론을 언급하고 있는 것 같다. 앤디 그로브는  Y형 인간형 이론, 자기결정이론, 공정성 이론, 2요인 이론, 성취욕구이론 등 다양한 조직심리 이론에 직간접적으로 통달하고 있는 것 같다.) 

 

<OKR 도입의 성공포인트>

기존 성과관리라고 부르고 있는 KPI, MBO와 OKR에 대해 명확한 구분이 필요합니다. 그렇지 않으면 '대체 왜 이걸 도입하려는 거야?', '과거와 무슨 차이가 있는거야?'라는 질문을 많이 받게 될 것입니다. 도입하고자 하는 CEO, 기획부서, 인사부서에서는 이들 도구 간의 차이점을 명확히 인지하고 조직원들에게 안내할 필요성이 있습니다.

 

KPI는 조직 가치를 구성하는 모든 요소를 말하고, OKR은 조직의 성과를 달성하기 위해서 개인에게 동기부여를 하기 위한 도구입니다. 겉보기에는 같아도 각각 용도가 있습니다. 도구의 용도를 모르면 원래 목적했던 기능이 작동하지 않을 수도 있습니다. 직경을 재는 버니어 캘리버스로 볼트를 조일 수 없고, 파이프렌치로 직경을 잴 수 없는 노릇이닌까요. 다음 글에서는 OKR를 도입하기 위해서 버려야할 것들과 추구해야할 것들을 알아보면서 기존 개인 성과관리 도구인 MBO와의 차이를 알려드릴 수 있도록 하겠습니다.

 

 

 

 

 

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